3 - Dalla valutazione della prestazione a quella del potenziale

4.1 La valutazione delle risorse umane

A conferma di ciò, osserviamo come negli ultimi decenni ogni organizzazione, anche pubblica, abbia definito meccanismi sistematici di valutazione del personale. Purtroppo tali meccanismi si sono talvolta rivelati troppo rigidi e non idonei a valutare la complessità della situazione lavorativa oggetto di analisi in tutte le sue sfaccettature.

Ed è qui, allora, che interviene la psicologia.

Lo psicologo, infatti, in tali circostanze, si pone un duplice obiettivo: da un lato, fare in modo che il valutatore sia in grado di valorizzare tutti gli aspetti della persona valutata e di comprendere ciò che produce effetti nel suo comportamento: per esempio, il fatto che il commesso non sorrida al cliente può essere dovuto a maleducazione, timidezza, incapacità di saper leggere la situazione e così via; dall’altro, favorire la costruzione di un rapporto tra il valutatore e il valutato e fra loro e l’organizzazione alla quale appartengono.

Per raggiungere tali obiettivi occorre interrogarsi principalmente su quale debba essere l’oggetto della valutazione e su quali strumenti debbano essere forniti ai valutatori affinché possano esprimere un giudizio che si avvicini il più possibile alla realtà, riconoscendo i punti forti e i punti deboli dei propri collaboratori e riducendo il rischio di errore o l’influenza di eventuali affetti o emozioni.

Un tipico esempio di quanto possa incidere il “metro di giudizio” del valutatore è rappresentato dal capo “stacanovista” che, assumendo se stesso come modello di valutazione di merito, considera il proprio collaboratore come inefficiente solo perché rispetta il proprio orario di lavoro senza fare straordinari.

4.2 La valutazione della prestazione

Particolare attenzione è dedicata alla valutazione della personalità del soggetto, poiché è attraverso questa che l’individuo interagisce con l’ambiente. La personalità è da considerarsi come una moltitudine di tratti che conferisce coerenza ai comportamenti in rapporto all’ambiente.

La motivazione, invece, secondo lo psicologo statunitense David McClelland (1917-1998), è ciò che spinge l’individuo a iniziare, dirigere e sostenere la propria azione; essa può assumere tre diverse inclinazioni, che corrispondono a tre situazioni lavorative nelle quali si tende a dare il massimo:

• la motivazione all’affiliazione, che ricorre nelle persone che prediligono lavorare in squadra con i colleghi che considerano amici, anziché da soli;
• la motivazione orientata al successo, tipica delle persone che necessitano di affrontare compiti di difficoltà sempre maggiore per potersi mettere alla prova;
  
• la motivazione al potere, individuabile in chi ha la possibilità di guidare e coordinare altre persone, assumendo una posizione di controllo.
  

Bisogna valutare, poi, anche l’influenza del contesto, soprattutto con riferimento ai comportamenti relazionali: per esempio, un individuo che si arrabbia con il proprio collaboratore lo fa perché probabilmente non controlla le proprie emozioni, mentre una persona che media i conflitti tra colleghi è una persona prosociale, capace di controllare le proprie emozioni.

Da tutto quanto appena detto, è possibile comprendere, quindi, quanto sia indispensabile saper leggere i comportamenti, perché sono spesso il risultato di vari elementi e frutto di spinte motivazionali diverse.

Di norma, la valutazione della prestazione è sintetizzata all’interno di una scheda di valutazione, compilata dal diretto responsabile del valutato o, più raramente, dalla direzione delle risorse umane o dai consulenti. Il miglior valutatore, infatti, dovrebbe essere colui che conosce l’operato del valutato, che sta a contatto con lui e ne supervisiona il lavoro.

Se è dunque vero che l’identikit del valutatore coincide con la figura del capo, è altrettanto vero che il sistema di valutazione, per essere efficace, deve essere utilizzato per lo sviluppo non solo dei collaboratori, ma anche dei superiori. È importante, quindi, che il capo comprenda il valore della valutazione che gli compete e che la restituisca al collaboratore all’interno della relazione che ha strutturato con lui.

4.3 La valutazione del potenziale

In questo caso, la valutazione è incentrata non sul comportamento messo in atto dal lavoratore, bensì sulle dimensioni più profonde o nascoste della persona, come la personalità, la motivazione, i valori e le convinzioni. La potenzialità è, di norma, valutata relativamente a una posizione lavorativa diversa da quella che attualmente il valutato ricopre. È il caso in cui si intenda conferire una promozione che implica maggiori responsabilità oppure spostare una risorsa da una mansione a un’altra.

Capita spesso di confondere la valutazione del potenziale con la valutazione della prestazione: è ciò che accade quando si sostiene che una persona che svolge bene il suo lavoro possiede anche delle potenzialità; tuttavia, non è sempre detto che un bravo tecnico sia automaticamente anche un bravo manager.

Per la profondità di analisi richiesta e la capacità di comprendere la relazione fra individuo e contesto, la valutazione del potenziale necessita di uno psicologo esperto. Per rilevare il potenziale sono solitamente utilizzati il colloquio clinico, i questionari e le esercitazioni, sia in situazione gruppale tra i candidati che individuale. Tali esercitazioni, in particolare, permettono di evidenziare i comportamenti ritenuti di successo per affrontare le situazioni maggiormente ricorrenti nella posizione di lavoro di cui si sta valutando il potenziale.