2 - La psicologia e il lavoro organizzato

2.1 Cenni storici

Per definire metodologie d’indagine e tecniche d’intervento nella psicologia delle organizzazioni, occorre combinare le conoscenze di base del comportamento umano, cioè, per esempio, come un uomo lavora, con il continuo emergere di problemi legati all’organizzazione del lavoro umano, considerando sia gli aspetti tecnologici, come, per esempio, quali dispositivi rendono più facile e veloce la comunicazione tra uffici, sia quelli di tipo psicosociale, come, per esempio, quali soluzioni possono adottare i dirigenti per aumentare la motivazione nei propri collaboratori.

Si pensi, per esempio, alla situazione socioeconomica del mondo occidentale all’inizio del XX secolo: la rivoluzione industriale ha ormai sancito il passaggio alla produzione di massa e il numero di persone e di mezzi impiegati ha reso la fabbrica industrializzata ben distante dal concetto di bottega artigiana di grandi dimensioni. Per affrontare le problematiche connesse all’organizzazione, era stato adottato il modello dell’esercito, l’unica grande struttura organizzata fino a quel momento nota. Tuttavia, i nuovi problemi di coordinamento e gestione del personale richiedevano risposte adeguate, che il modello dell’esercito non era in grado di dare. A causa del clima eccessivamente autoritario che si respirava quotidianamente nei luoghi di lavoro, si cominciava, infatti, a dubitare che la sola disciplina militare fosse in grado di assicurare dei buoni risultati produttivi; è in questo momento che lo studio scientifico dell’uomo nei contesti lavorativi comincia ad affacciarsi come possibile aiuto all’organizzazione del lavoro.

2.2 Taylor e l’organizzazione del lavoro

1. 1 Analisi dettagliata del compito che deve essere svolto: il lavoro è scomposto in unità semplici e organizzato in modo razionale, seguendo una logica temporale. Obiettivo di tale operazione è individuare il modo ottimale, one best way, per svolgere ogni tipo di lavorazione, ossia ridurre lo sforzo fisico al minimo aumentando la produttività al massimo, introducendo o modificando utensili atti allo scopo. Applicando il principio one best way si può giungere a una conclusione scientificamente fondata che indichi, a seconda di quale sia il lavoro da svolgere, la modalità in assoluto migliore e più efficace.
2. 2 Scelta del lavoratore: occorre individuare la persona con le attitudini fisiche e intellettive migliori a ricoprire quel ruolo. Questa procedura di selezione è rappresentata al meglio dalla celebre frase di Taylor «l’uomo giusto al posto giusto».
3. 3 Addestramento del lavoratore selezionato: una volta scelta la persona adatta, questa deve essere addestrata a svolgere la propria parte del lavoro in modo che metta in pratica esattamente le procedure previste.
4. 4 Individuazione del corrispettivo retributivo: la retribuzione, che costituisce elemento di motivazione, deve essere adeguata al tipo di lavoro svolto, alla quantità di lavoro prodotta in una unità di tempo e alle capacità del lavoratore; ciò permette di individuare operai di prima, seconda e terza classe.

L’approccio analitico e sequenziale sopra descritto determina tre conseguenze nell’ambito di un’impresa: la prima è l’introduzione dei primi processi di selezione del personale e di addestramento; la seconda è la formazione di strutture organizzative gerarchico-funzionali; la terza è la parcellizzazione del lavoro in unità che richiedono movimenti semplici, da cui sarebbe nata la catena di montaggio.

Se lo scientific management, da un lato, ha avuto il pregio di creare una struttura organizzativa e di individuare i parametri per la definizione delle mansioni e la loro qualificazione in termini di tempo, fatica e denaro, dall’altro, anche a causa della scomposizione del lavoro, ha generato una perdita di senso del lavoro stesso, dando per scontato che le persone lavorassero solo per ottenere un guadagno. Ciò ha determinato una netta distinzione tra lavoro manuale e lavoro intellettuale.

2.3 Mayo e la soddisfazione ricavabile dal lavoro

All’inizio i ricercatori modificarono numerose variabili, tra cui l’intensità dell’illuminazione, il numero delle pause, la durata delle pause e della giornata lavorativa; tuttavia molto presto si resero conto che i cambiamenti nella produttività non dipendevano da queste modifiche ma dal fatto che gli sperimentatori avevano coinvolto le lavoratrici nel processo di produzione: interpellate, le lavoratrici si sentivano così parte attiva nel processo produttivo e ciò contribuiva a rendere più efficace il loro lavoro.

La presenza di osservatori modifica quindi il comportamento lavorativo delle persone e questo fenomeno è ancora oggi noto come “▶ effetto Hawthorne”.

Esperimenti come quello di Mayo fanno emergere una dimensione che non era stata tenuta in considerazione dal modello di Taylor, improntato solo a fornire una prestazione migliore in cambio di un salario più alto. La dimensione sommersa, che si potrebbe definire socio-emotiva, è portata alla luce dai gruppi di operaie prese in esame, che sembrano basare il loro comportamento sulla soddisfazione ricavabile dal lavoro e non solamente sul salario.

La conclusione di Mayo è dunque basata sulla dimensione sociale del lavoro come un elemento fondante il lavoro stesso, al di là degli incentivi economici. La motivazione al lavoro non può prescindere dalla soddisfazione di bisogni sociali quali il coinvolgimento, l’ascolto e l’attenzione alle istanze dei lavoratori.

2.4 Il fattore umano

I dipendenti sono molto più soddisfatti del lavoro perché, da un lato, hanno la sensazione di essere individui e non ingranaggi di una macchina; dall’altro, grazie alla comunicazione con i ricercatori, si sentono maggiormente investiti della responsabilità della propria performance e di quella dell’intero gruppo. Ai fini di tale performance, la sensazione di coesione e la stima di sé divengono più importanti di qualsiasi miglioramento nell’ambiente di lavoro.

Posto che, dunque, i lavoratori “hanno anche un cuore”, per rendere più efficienti i sistemi di direzione dell’azienda è necessario attrezzarsi per soddisfare, oltre alle ragioni economiche, anche questo tipo di bisogni dei lavoratori. Ciò facilita l’identificazione dei dipendenti con gli obiettivi dell’azienda, e questo rende meno conflittuale il rapporto di lavoro.

Il “fattore umano”, human factor, riveste un ruolo chiave che per un’azienda è rischioso ignorare o sottovalutare. I lavoratori non possono più essere considerati come “macchine” un po’ complicate, ma come uomini complessi che hanno una vita al di fuori del posto di lavoro, capace d’influenzarne il comportamento all’interno del lavoro stesso.

Da qui discende l’importanza di pensare all’organizzazione, per quanto riguarda obiettivi, incentivi e responsabilità, non nei termini di individuo ma di gruppo, ponendo attenzione sia ai bisogni psicosociali sia a quelli emotivi: ciò diviene la chiave per un maggiore grado d’impegno e per l’identificazione con gli scopi dell’organizzazione stessa da parte dei dipendenti. Il coinvolgimento dei lavoratori nelle vicende che riguardano l’azienda e l’attenzione alla motivazione dei dipendenti e ai loro rapporti con l’azienda stessa costituiranno i pilastri della corrente di ricerca e intervento dello Human relations movement.